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デザインを経営の資産と捉えて活用することで、ブランド構築とイノベーションを推進していく「デザイン経営」。企業の存在価値を改めて定義し、目指す姿を実現していく手法としても注目されている。こうした経営手法は、キーワードだけが先行してしまい、その実体が伴わないケースも少なくない。
では実際に企業において、どのようにデザインの価値を浸透させ、活用させていくべきものなのか？本特集『経営にデザインをかけ算する』では、デザインを経営資源として重要視する企業へのインタビューを通して、その実践と組織変革について紐解いていく。
「よなよなエール」を始めとするユニークなクラフトビールを世に提供する株式会社ヤッホーブルーイング（以下、ヤッホーブルーイング）は、10年以上にわたって続けるファンイベントやスタッフ同士がニックネームで呼び合う習慣など、戦略や組織づくりの面でもユニークだ。社内では、「デザイン」という言葉を使わないものの、そこには確かな「価値のデザイン」がある。
長野で創業した同社は昨年、御代田町に新たなオフィスと醸造所を開設した。その「御代田醸造所」にて、よなよな丸操舵室（社長室） ユニットディレクターの清水俊介に、独自の製品開発プロセスやファンとの関わり方とその意味について聞いた。
ミッション・ビジョン達成に向かうための企業文化と価値観の浸透を重視
――ヤッホーブルーイングにおける、清水さんの役割やミッションを教えてください。
私の役割は、よなよな丸操舵室（社長室） ユニットディレクターとして、社長のアシスタントや意思決定の支援のほか、特命担当のようなことも。新しい領域や、重要度が高いけれども誰も担当者がいない、といった仕事を私が担当しています。ちなみに社長室という物理的な部屋はなく、このワンフロアのオフィスでほかのみんなと席を並べています。
次にミッションについてですが、非連続の成長につながるような新しいチャレンジを生み出すことです。今のところ会社は18期連続で増収を続けていますが、安定的な成長が約束されているわけではありません。非連続的にぐっと進化するときがないと、成長が止まってしまう可能性もあります。そうならないように、新しいチャレンジの種を蒔き、芽が出るくらいまで育ったら次の担当者にバトンを渡していくのが、私の主な仕事です。
――ヤッホーブルーイングが大切にしている価値観は、どういうものですか？
私たちは経営理念を掲げていて、それを社内で強く浸透させています。
経営理念の最上位にあるのがミッションで、「ビールに味を！人生に幸せを！」というものです。世界には、原料や醸造方法の違いによって150種類以上のビールの種類があるんです。でも、日本の大手ビール会社の造っているビールはほぼ1種類で、画一的な味になりがちです。「いろんな味わいのビールがあるんだよ」ということをまずは皆さんに知っていただきたい。そして、そのビールを通じてささやかな幸せを楽しんでほしい、そんな思いをミッションに込めています。
このミッションを達成するために、「クラフトビールの革命的リーダー」になるというビジョンを掲げています。社内的には具体的な数字も設定し、ビールの文化を創るために、市場に一定の影響を与えられるぐらいの規模感を目標にしています。
私たちが特徴的なのは、ミッションとビジョンだけでなく、その下にある企業文化や価値観の浸透にも力を入れている点だと思います。
ヤッホーブルーイング 社長室 ディレクター。ニックネームは「みーしー」。横浜市出身。横浜市立大学大学院(理学)を修了後、日本IBM 戦略コンサルティング部門を経て、ヤッホーブルーイング入社。ブランド戦略・バックオフィスBPR・営業・社長秘書などを担当した後、社長室を立ち上げ。2018年度より特命担当ディレクター、2020年度より現職。非連続的な成長を目指して自治体連携や新規事業企画を推進中。現在は長野県御代田町へ移住。庭に自作したピザ窯で料理をするのがマイブーム。
まず「ガッホー文化」というものがありまして、これは「頑張れヤッホー！」の略です。それから、私たちが組織の中で、自由な発想と自らの判断で行動する上で前提となる決まりごとである「価値観」があります。
これらを浸透させるためにいろいろな施策をやっています。わかりやすいところだと、フラットな文化を実現するためにお互いをニックネームで呼ぶようにしています。名前に役職をつけて呼ぶと、どうしても「偉い人」「偉くない人」という関係ができてしまいます。それを避けるために「ナントカさん」「ナントカ君」と名前で呼び合う会社もあると思いますが、それでもどんな敬称をつけるかに上下関係が現れたりします。みんながフラットに議論ができて、究極の顧客思考でより良いものをつくれるようにという意図で、全員がニックネームで呼び合うんです。
うちの社長（代表取締役社長 井手直行）は「てんちょ」というニックネームで、入ったばかりの若手でも「てんちょ」と呼びますし、社長もスタッフをニックネームで呼びます。こういうことを、とても大事にしています。
部署を超えた開発体制、フラットに議論ができる文化が独自の製品を生み出す
――ヤッホーブルーイングの製品は、それぞれとても個性的でありつつ、共通する雰囲気も感じます。この世界観をどのようにつくってこられたのでしょうか？
ヤッホーブルーイングの製品に関しては個別ブランド戦略を取っています。大手メーカーがよくやるのは、マスターブランド戦略ですよね。ひとつの象徴的なブランドの下で味の違う製品を展開するようなやり方が一般的です。
うちは、それぞれが個別のブランドなので手間がかかる。でも、理由があってそうしています。
クラフトビールの市場規模は国内ビール市場の1％くらいで、そもそも私たちの製品はかなりニッチです。逆に言えば、「100人にひとりに刺さればいい」という考え方なんです。その100人に1人のペルソナを具体的に設定し、その人たちに「なんか良いな」くらいではなく、ものすごく「ド刺さり」するような、そういう製品をつくっていきます。そう考えると、違うターゲットに対して同じブランドで訴求するのは無理がある。だから個別ブランド戦略を採用しています。
それでも世界観につながりがあるのは、「よなよなエール」を中心としたデザインの指針があるからなんです。指針は9項目ありまして、新しいブランドをつくるときには、この9項目に反するようなことはしないように意識をしています。例えば、どのビールもなんとなく和を感じさせるデザインだったり、どこかしらに必ず月のモチーフが入っていたり……。それが製品の一体感につながっているのかな、と思います。
――クリエイティブを担当する専門部署はないと伺っていますが、それでも統一された世界観が成立しているのはなぜでしょうか？
ポイントは、製品開発の体制にあると思います。マーケティング部門が提案したものを製造部門がつくるとか、製造部門が「こんなものをつくったから売ってくれ」とマーケティング部門に持ってくるとか、そういう一方通行型ではなくて、双方向型でやっているんです。
ヤッホーブルーイングの特徴として、やりたい人が手を挙げて参加する「プロジェクト制」の仕事があります。「こんな製品開発のプロジェクトがあるよ」というときに、マーケティングサイドからも製造側からも「やりたい」という人が集まってきて、初期の段階から一緒になってディスカッションしていくんです。
先ほどご紹介した「ガッホー文化」に「究極の顧客志向」とある通り、製品開発はプロダクトアウト型ではなくマーケットイン型がほとんどです。まず「こういう顧客に飲んでほしいという」テーマがあって、その顧客のペルソナを作り、デプスインタビューという形で、少数の人にかなり深く話を聞くというところから、マーケも製造も一緒になってやります。
製造の方では、味の方向性をいくつか検証しながらつくっていくんですけど、プロトタイプの時点からマーケの人間も香味の議論に加わります。「こういうお客さんだから、これだとマニアックすぎてわからないんじゃないか」とか「ここはもっと華やかさがあった方がいいな」とか、初期段階から議論を交わします。そうやって、みんなで顧客を理解しながら一緒につくっていくというのが、私たちの強みだと思います。
――関係者の目線合わせがしっかりできているから、製品の軸がブレないんですね。
これをやるには、やはりフラットな文化が重要です。製造がマーケに「お前、俺のつくったビールにケチを付けるのか？」と言うような雰囲気では、こういう製品開発は成立しないですよね（笑）。
私たちがフラットなコミュニケーションを大事にするのは、成果を最大化するためです。最終的に自分の意見とは違う結論になったとしても、十分に議論して納得すれば、「分かった。みんなの意見は理解した。俺も頑張るよ」となります。でも、理解や納得ができないままだと「やったけどダメでした」と諦めることになる可能性が高まります。
そうならないように、かなり議論に時間をかけています。一方通行型のコミュニケーションの方が、結論が出るのは圧倒的に速いと思うんです。でも、あえて時間をかけていることで、他とは違うものがつくれているんじゃないでしょうか。
顧客との新たな関係につながったファンイベント
――都内に公式ビアレストラン「よなよなビアワークス」を展開されたり、ファンイベントを開催されたり、ビールを製造する以外の様々な取り組みにも、かなり力を入れているのは何故ですか？
まず、「イベントをやることを目的として イベントをやっている」というわけではないんですよね。もちろん、イベントはやりたいんですけど、「お客さんは『よなよなエール』の何を支持してくれているんだろう」と考えたところが一番のベースになっています。
私たちがどういうことを提供したら満足してもらえるかということを考えていった結果、「学びがある」「交流できる」「一緒に創る」といった要素を持つ、イベントという施策にたどり着いたんです。
実際に、2010年に1回目のイベントをやってみました。まだ「よなよなビアワークス」がなかったので、都内の飲食店を貸し切って40人くらいの規模でやったのですが、お客さんの満足度が非常に高かったんです。
イベントそのものは、企画に費やすコストや、長野からスタッフが出向くということもあって赤字です。それでも、小さいイベントを続けていくことでだんだんとファンが増えていったり、ファンの方が友達を連れてくることで輪が広がっていったり、その中に熱狂的とも言えるようなお客様がいたり、そういうことが目に見えてきます。
ずっと継続していると、元々は製品のファンだった方が、だんだんとヤッホーブルーイングという企業や、スタッフに対して愛着を持ってくださるようになるんです。もはやヤッホーブルーイングのスタッフなんじゃないかと思うくらいに宣伝して回ってくれる方がいたり、コンビニの棚に並んでいる製品が裏面を向いていたら表面が見えるように手直ししてくれる方がいたり（笑）。ヤッホーブルーイングの仲間になってくださる方が増えています。
――ファンの方が自主的にイベントを開催されたりもしているんですよね？
そうなんです。「よなよなビアワークス」で80人くらいのイベントをやっている内に、予約開始から2〜3分で売り切れるようになりました。それで500人、1,000人と規模を大きくしていったのですが、やはり15分くらいで売り切れてしまい、2018年には5,000人規模でやるようになりました。
そうすると準備も大変なので、どうしても半年とか1年に1度しかできなくなってくるんですね。そんなときに、ファンの方が「自分たちが代わりにファンイベントをやるよ」と。聞いたことないですよね（笑）、ファンの方がほかのファンの方向けにイベントを開催すると。しかも、うちのスタッフをお客さんとして呼んでくれるという形で始まりました。
「ファン宴」という名前で始まったのですが、その後も軽井沢のキャンプ場で「超ファン宴」というイベントが開かれたり、他の地域にも広がったり、ファンの方と一緒になって何かを創っていくという、新しい形の取り組みが生まれています。こういったことが、「マーケティングの神様」と評されるフィリップ・コトラー氏の「コトラーアワード最優秀賞」をいただくなど、外部からも評価されるようになってきました。
――ファンとの関わりの中で、社内にはどのような影響がありましたか？
お客さんのことを知ることでブランド開発がしやすくなるといったこともありますが、何よりスタッフのモチベーションへの影響が一番大きいですね。ファンの方が喜んでくれると、スタッフも元気になるんです。スタッフが元気になってもっとお客さんのために頑張ろうとなれば、お客さんはもっと喜んでくれる。このサイクルがうまく回ることで「究極の顧客志向」をどんどん高めていきながら、私たちの働きがいも高まるわけです。
最近はそれが、Great Place to Work®の「働きがいのある会社」ランキングでベストカンパニーに選出されるという結果になったり、採用競争力の向上にも繋がっています。ありがたいことに地方の中小メーカーながら倍率50〜100倍と多くの募集をいただく一方で、「スキルが高くても文化が合わない人は採用しない」と決めているため採用のハードルが非常に高いのですが、ごく稀に「スキルが高くて文化にもフィットする人」がいるんです（笑）。大企業でもバリバリ活躍していたような人が「こっちの方が楽しそうだ」と転職してきたりすることも増えてきています。こういうことは、ファンの方の顔が分かる、ファンの方がスタッフの顔を知ってくれている、そんな関係があって初めて実現することなんじゃないかと思います。
ヤッホーブルーイングらしさを形作る要素と次に目指すこと
――ユニークな点がいくつもありますが、ヤッホーブルーイング“らしさ”を一言で表すとしたら、どうなりますか？
一言で、というのはちょっと難しいですが、経営理念の浸透度合いがヤッホーブルーイングらしさにつながっているのだと思います。私の前職でも経営理念はありましたが、中身はほとんど覚えていません（笑）。でも、ヤッホーブルーイングではしっかりと浸透して、みんなが同じ方向を向いているというのが非常に大きいです。
押し付けられて覚えるということではなくて、フラット、切磋琢磨、自ら考えて行動するといったうちの文化や価値観に紐づく行動を、ごく当たり前にやっている人が多い。それが「らしさ」になっているんじゃないでしょうか。
実は、ヤッホーブルーイングって結構分かりづらい会社なんです（笑）。2020年に戦略論の大家であるマイケル・ポーター氏の「ポーター賞」をいただいた際に自社の活動・戦略を紐解いてみたのですが、整理すると「独自の組織文化」「模倣困難なブランディング」「ファンとのコミュニケーション」「強みへの集中」「エリア・チャネル集中」という5つの活動が複雑に絡み合った結果、うちの独自性が生まれているのだと考えています。これら全体があっての「らしさ」なので、真似するのはすごく難しいはずです。
――最後に、これからのことを聞かせてください。今、会社はどういうフェーズにあると位置づけられていますか？
コロナでなかなか厳しい局面もありますが、クラフトビールのブームが2014年頃にワーッと盛り上がった後に少しペースダウンして、今は再び盛り上がってきたところだと感じています。
例えば、今までコンビニエンスストアでのクラフトビールの扱いはほとんどローソンさん中心でしたが、セブン-イレブンさんでも取り扱いが始まりました。これはクラフトビール業界的には大ニュースです。そういったところから他の流通企業さんのクラフトビールに対する期待も大きく高まっていくことが期待していますし、私たちのクラフトビールを皆さんに知っていただく機会もぐっと増えると思うんです。私たちは今年の戦略コンセプトを「Next Stage」として、この機会を捉えて何ができるのか、いま一生懸命考えているところです。
冒頭に、非連続の成長が必要だと言いましたが、まさに非連続の成長のための何か新しいチャレンジを進めていくフェーズだと思っています。
――まだクラフトビールの世界を知らない人にも新しい体験を届けていく、ということについては、どう考えていますか？
まずは取り扱ってもらえるお店を増やしていくとか、手に取りたくなる仕掛けをつくるといったことで、飲んでもらうきっかけをつくることですね。そして「こういうビールがあるんだ」と、まずは知っていただきたい。うちのビールだけを飲んでほしいということではなくて、その日の気分や好みに合わせて自分の好きなものを好きなように飲むという、「とりあえずビール」ではない楽しみ方が広がっていってほしいと考えています。そのためにはベースとなる基礎・文化ができないと、またブームで終わってしまいます。終わらせないように、基礎をつくるということがヤッホーの大事な使命だと思っています。
――この御代田醸造所を昨年開設されて、地域との関わりについてはなにか計画していますか？
全く妄想レベルの話なのですが、ここに来る前から、クラフトビールでこの地域をもっと盛り上げられたら面白いな、ということは考えていました。それで御代田町の町長に会いに行き、「私たちはこんな風に、この町を面白くしたい」というお話をさせてもらいました。御代田のゆるキャラの「みよたん」とシリコンバレーを合わせて「MIYOTAN VALLEY（みよたんバレー）構想」です（笑）。
そのときにお話したのは、この建物の前の通りがとても良い通りなんですよね。少し下っていくと人気のパン屋さんがあって、そこから浅間山がものすごくきれいに見える。その前の地域は畑が一面に広がっていて。例えばそういうところでクラフトビールが飲めたり、農場の一部でホップを育て、そのホップでクラフトビールをつくるとか、うちがこの事務所の中だけでできることではなくて、地域の企業や農家さんとうまく連携できたらいいなと思っているんです。
あとは、地域のお祭に出たり、この御代田醸造所の駐車場でイベントをしたり。それも町の人達にクラフトビールを飲んでもらうだけでなく、私たちのファンのお客様が全国各地から集ってきてくれるようなものにすれば、この町の魅力を知ってもらう機会にもなります。ここは軽井沢の隣町で、軽井沢には年間800万人という人が訪れているのに、御代田まではなかなかいらっしゃらないんですよね。それはとてももったいない。私たちのクラフトビールやブランドを活かしてできること、ファンの方やスタッフがいるからできることをうまく組み合わせて、地域で面白いことをやれるといいな、と考えています。
- TEXT BY やつづかえり
- PHOTOS BY 安井信介
- EDIT BY 瀬尾陽（Eight Career Design）
