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VUCA（Volatility 変動、Uncertainty 不確実、Complexity 複雑、Ambiguity 曖昧、の頭文字を取った呼称）、先の見えない時代、不確実性の時代などと言われるが、不確実という言葉を免罪符に思考することを止めてしまってはいないだろうか。確かに不確実性の高い時代ではあるものの、しっかりと情報を収集し、吟味し、自分なりに思考することを止めなければ、そんな中でも確度の高い予測を立てられる部分はあるはずだ。国際情勢分析を専門とするデロイト トーマツ コンサルティングの邉見伸弘はそのように言う。
とはいえ、これだけ情報があふれる時代。正しい判断を行うための情報の取り扱いには、ある種の技術が必要なように思える。邉見の言う、「ビジネス・インテリジェンス」とはどのようなものか。グロービスで組織変革やリーダー育成に携わる西恵一郎との対談から、リーダーが持つべき「情報との向き合い方」を探る。
不確実な中にも予測可能なことは一定程度あるはずだ
西：まずは邉見さんのやっている国際情勢分析、ビジネス・インテリジェンスとはなにかというお話から伺えますか？
邉見：ひとことで言うなら、マクロの政治・経済と企業の経営戦略を結合させて、意思決定の支援をしています。マクロ経済は経済学者やエコノミストと呼ばれる人たちが、またマクロ政治は政治学者や政治分野を専門とするジャーナリストの皆さんが研究し、それぞれ情報を発信している。ところが、こうした専門家からはビジネスという観点はあまり出てきません。
例えば、「世界経済がいま3%の成長です」という情報は発信するけれど、それがそれぞれの企業にとってどういう意味があるのかまでは、解説してくれません。政治面も同様です。米中の貿易戦争、ブレグジット（イギリスの欧州連合離脱）という事象が起きた時に、企業の経営にどういう影響があるのか。チャンスと捉えればいいのか、それともリスクと捉えればいいのか。こうしたことはビジネスの現場であまり真面目にというか、明示的に語られてきませんでした。専門家は専門家の分野で閉じていたように思います。
私はもともと国際金融の世界にいて、その後アカデミックな世界も経験し、いまは経営コンサルタントとしてビジネスの世界にいます。三つそれぞれの立場の理屈もわかるし、経験もある。それをつなぐのが私の仕事です。
デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 執行役員 チーフストラテジスト 国際ビジネスインテリジェンスリーダー ハーバード大学国際問題研究所研究員 Deloitte Global Economist communityメンバー。国際協力銀行（JBIC）にてプロジェクトファイナンス、経営企画部門で国際投融資統括、カントリーリスク分析、アジア債券市場育成構想等に従事。その後、米系戦略コンサルティング A.T Kearny（現KEARNY）を経てデロイト トーマツ コンサルティングに参画。国際マクロ経済・金融知見を軸に、国際情勢分析を専門とする。メガトレンド分析、シナリオ及びビジョン策定、新興国参入戦略、M&A案件等をリード。日本政府、外資投資ファンド、総合商社、国内外金融機関及び大手製造業等を中心に業界横断型、クロスボーダー案件に多数従事。
西：この10年でビジネス・インテリジェンスに対する顧客ニーズの変化はありますか？
邉見 ありますね。まず、日本企業以外からの照会は劇的に増えています。世界で見れば、専門家の数や新しいサービスの形も増えている。ところが日本に関して言うと、トランプ政権の誕生、ブレグジット騒動、今回のコロナ危機の問題など、この10年で世界的に時代を画する大変化が相次いで起きた。にもかかわらず、ビジネスの世界では意外ですが、それら大変化に対しても、びっくりするほど関心が下がっている。シンクタンクや企業の調査部等も人数が減っています。
その理由は何かと考えると、ジリジリと経済体力が下がり、目線が近視眼的になっていることがあるのではないでしょうか。日本経済自体が低成長である中、周辺国はそれをはるかに超える勢いで爆発的に成長している。中国や新興国はむろん欧米もマクロ経済レベルで成長を続けていた。そのような中で、相対的に見て日本のプレゼンスが下がっている、存在が薄くなっていることが関係しているのではないかと思います。
ミクロレベルでも日本企業の存在感低下は知られるところですよね。例えば1989年時点では、企業の時価総額の世界トップ50社のなかに日本企業は32社も入っていましたが、2020年6月時点ではトヨタ１社のみ、という下落状況です。当然それは情報量や質にも影響してくるでしょうし、海外からの情報取得という面でも、変化に対する感度が鈍っていると思います。
総合商社などで海外に駐在している方も、同じ人で長期固定化していて、彼我の認識落差感に疎くなっていたり、逆に赴任期間が2、3年の短期で専門性を高められていない、といった面もある。加えて、海外組には権限も与えられていないケースが多い。故に、ビジネス上で不可欠な判断材料が不足し、他国企業に差をつけられてしまう。そういった状況が続いているのかなと思っています。
西：世の中ではよく「VUCA」というキーワードが使われますよね。不確実性が高まっている、先行きがわからなくなってきていると言う。経営者の皆さんも「だからそれに対応しなくては」とおっしゃる。一方で海外の政治・経済の動向をちゃんと見に行こうというニーズが落ちているのだとすると、実際は必要な情報が得られてない。それでは将来に対する最適な判断が出来てない可能性があるということですね。
株式会社グロービス グロービス ・コーポレート・エデュケーション部門マネジング・ディレクター 。三菱商事株式会社にて、不動産証券化、コンビニエンスストアの物流網構築、商業施設開発のプロジェクトマネジメント業務に従事。B2C向けのサービス企業を立ち上げ共同責任者として会社を運営。グロービスの企業研修部門にて組織開発、人材育成を担当し、大手外資企業のグローバルセールスメソッドの浸透、消費財企業のグローバル展開に向けた組織開発他、多くの組織変革に従事。海外法人を立上げ、現地法人の経営を行う。現在はコーポレート・エデュケーション部門マネジング・ディレクター兼中国法人の董事を務める。
邉見：そう思います。海外の政治・経済の動向は日本にも関係するし、企業経営の未来を構想する上で大前提になる。ただ、意識していないと情報は集まってこないし、未来構想の精度も上がりません。
もちろん未来は不確実ですが、そうは言ってもかなりの確度で予想できるもの、推測できることはあるはずです。洞察に必要な情報に対しいろんなアンテナを張るのは当たり前のこと。車を運転している時も、渋滞情報や、遠出の場合には道の駅情報とか、いろいろな情報を収集、分析し、いくつかのシナリオを考えながら道を進んでいるものですよね。国際ビジネスもそうです。ある種の羅針盤というか、それなりの地図や海図のようなものを参考にしながら、やっていくはずです。全部が全部、不確実な中でやるものかと言えば、そんなことはない。どの部分が不確実で、どれが限りなく読めそうなのか、といった色分けをしないと、何か失敗するたびに、「不確実性のせい」「想定外の事態」といった理由で片付けられてしまう。それではいつまでも失敗を繰り返すことになる。
不確実性の時代とよく言われますが、不確実な中にも確度の高いものを見ていく姿勢が重要なのだと思います。そのための技法は、経営者のリテラシーとしていくつかあるのではないでしょうか。ビジネス・インテリジェンスの世界で使っている技法も、不確実性の世界の中で不確実の要素を減らしたり、見通しの精度を上げたりという点で、お役に立てているのではないかと思います。
結果を残す経営者は、人生のオーナーシップを持ち、常にアンテナを張っている
西：クライアント企業の役員の方々と議論する時に感じるのは、意外と皆さんが共通したファクトを持っていないということです。例えば、他部門の定量数字、全社の財務諸表など、意見交換の土台となる共通ファクトがないと、定性的な意見で議論をせざるを得ない。その結果として、空中戦や、議論のしやすい部分最適な内容に陥りやすかったりする。役員同士が集まっているのだから、本来は未来を考えたり、会社全体のことを考えたりしないといけないのに、既存事業や、皆が共通で議論しやすいテーマに話が引きずられていく。邉見さんもそういう立場の方々とお話しする中で何か感じる部分はありますか？
邉見：ありますね。オピニオンはたくさんあるけれども、ファクトがないので、議論の発展性がないなど。あとは、それっぽい経済統計を集めてきては、自社の数字とにらめっこしたり、PEST分析の枠にとりあえずあてはめたり。意味のあるファクトになっていないことが散見されます。また、気をつけねばと感じることですが、いまはメディアが発達し、容易に情報を取れるようになりましたよね。しかし、この「取れる」という中には、いくつかのトラップがあります。
例えば「レコメンデッド」。よく「人は見たい情報しか見ない」と言いますけど、自分の好みの情報、自らに都合のいい情報ばかりを集めがちというワナに陥りやすいということです。それに対し、自分にとって不都合なものや見たくないものを、あえて俎上に載せて議論し比較検討して意味を見いだすことを、私たちは「カウンター・インテリジェンス」と呼んでいます。そのスキルがいまの時代には圧倒的に欠けているように思います。都合の悪い情報から目を背けたくなるのは当たり前ですが、だからこそ「カウンター・インテリジェンス」を行うことは極めて重要です。
ブレグジットのケースを例にとってみましょう。ヨーロッパの立場に立つかイギリスの立場に立つかで見え方は当然違います。賛成派と反対派でも違いますし、同じ賛成派・反対派でもどの程度賛成・反対か、何を根拠にしているのかは人それぞれ違う。しかしそこまで噛み砕いて考えずに、「要はヨーロッパとうまくいかなくて、イギリスが出ていくんでしょ」程度の話として理解してしまっています。100年近い歴史を紐解けば、イギリスとヨーロッパ大陸との間には非常に難しい関係があったことが事実としてある。かつて世界をリードしたイギリスが、ドイツ・フランスによって主導されるEUにいるというポジション、居心地の悪さも説明できるのではないでしょうか。
しかし、今日の断面だけを捉えるからセンセーショナルなニュースとして取り上げられてしまいます。でも、長い目で見れば、ただ元に戻っているという話なのかもしれない。捉え方の射程を変え、他の要素を加味して比較してみれば、同じ事象でも見え方はずいぶん変わってきます。こういったことは基本的な思考パターンとして身につけておかなければならない話かなと。
西：いまみたいな思考、物事の捉え方ができる人は限られているのだろうと思います。なかなかそういう視点にはなりにくいのではないかと。邉見さんはプロなのでできて当然として、邉見さんから見て、ビジネスパーソンの中で意識的にそういうことができる人とできない人の違いはどんなところにありますか？
邉見：一つは、これはビジネスに限らず人生全般でもそうなのではと思うのですが、自分の決断に責任をとるということ。これが出発点になると思います。今の世の中、何事にも多様性があり、どれが正解かは分かりづらい。しかし選び取っていかないといけない。この選び取るという行為は基本的には自己責任に由来するからです。「自己責任で生きていかねば」となれば、世の中で何が起こっているかを、自らアンテナを張って情報を集めようとする。それが即、情報感度を高めることに繋がっていく。自己責任とはビジネス世界では「オーナーシップ」ということになりますが、まずそれを持つということ。もう一つは、「アンテナ力」を高めること。この二つを持っていると、どちらへ進んだら美味しい餌があるか、どうすれば死なないで済むかといった判断が段々できるようになる。「自分の人生だからどっちでもいい」という行き当たりばったり主義とか、「みんながやっているから」という付和雷同のような生き方をしていると、うまくいかないのではないでしょうか。
西：新型コロナ感染症に関しても情報が溢れていましたね。まさにいろいろな方がいろいろな立場からものを言う。こうした状況を見ていて、私は情報感度の高い人が、それぞれのSNSで情報を発信すればするほどインフォデミックにつながるのではないかと感じましたが、どう思いますか？
邉見：確かにその懸念はあります。情報過多の中で、取捨選択の感度をどう培うかということが問われていると思います。この2月、私はシンガポールにいました。華僑からの情報が集まる現地では当時すでにコロナ禍が大問題化されていました。また中国本土に根を張った情報網を持つ台湾では、一早く感染拡大阻止に向けた動きに着手し始めていた。
しかし日本では”対岸の火事”状態。私は当地の切迫した情報を日本やアメリカにいるビジネスエグゼクティブ、官僚、ジャーナリストに電話やメールで伝えました。ビルに入るたびに体温測定があり、入館誓約書を書かされ、シールを張られる。防護服を着た方が歩いている光景まで目にしたら、誰が見たって普通じゃない状況がやってきていると思いますよね。程度の差はあれ、早晩どこでも似たような事態が起こることは必至でしたから。そうしたらびっくりするほど叩かれまして（苦笑）。アメリカに関しては「大統領選の真っ最中。そんなことはイシューにもなっていない」、日本についても「東京オリンピック準備で大変なんだから、ややこしい話を持ってこないでくれ」と言われたりした。
でも全員がそうだったわけではない。10%くらいの人は真面目に聞いてくれました。それはオーナー系企業の人や、常に決断を強いられているようなグローバルニッチ企業の経営者、それと機関投資家の皆さんでした。リスクをとって勝負している、情報が命の人たちです。こうした方々は真面目に情報に耳を傾けてくれて、3月末の時点で既に相応の対応準備を終えていました。人によっては、その時点で1年分の収益を稼ぎ終わっていたとの話もあります。やはり直接的に責任を負う当事者意識を持てるか否かが、情報過多の中での選択眼の有無を決めるのではないでしょうか。
ただここで重要なのは、彼らがアクセスしているのは、別に知る人ぞ知る特別な情報ではないということです。誰もがアクセスできる一般情報だけであっても、それを比較検証し、一方でしっかりと自分なりの考えを持ち合わせていれば、的確な判断はできます。そういう作法に素直な人たちが、結果として生き残っている気がします。
不都合な事実も俎上に載せるカウンター・インテリジェンスの重要性
西：不確実な未来というビッグワードで思考停止しなければ、昔から言われているシナリオプランニングのようなものは依然として通用するということですね。一方で情報は溢れていて、その中から選択することが個々人に委ねられ、情報感度の個人差が相当出てくる時代になってしまったと実感しています。その感度を働かせるためには、日頃から潮流を読む習慣を身に着けておく必要がある。そうでないと、それが一過性のイレギュラーな出来事なのか、それとも本質的に重要なことなのかの判断が難しい。そういう理解で正しいですか？
邉見：そうですね。一体この情報はどういう文脈で出てきているのか、意味を自分なりに考える事が重要だと思います。分かった気になって、情報のシャワーを浴び続けると判断が鈍ってくるし、キャッチーなメッセージを都合よくつまんでいたら、文脈を読む力は身につきません。ただ言うは易く、行うは難しですよね。シンプルでもいいから物差しを持って考えていくだけでもずいぶん違った世界が見えてくると思います。
例えば「景気がいい」「株価がすごい」と言われていたとして、どこと比較した話なのか、どれくらいの期間を想定するのか、誰が得をするのかなどとチェックしていくだけでも、物事の文脈が理解出来るようになると思います。あとは、その情報のそもそもの出発点はなんだったのか、誰から始まったのか、などを抑えること。これは何にでも通用する話だと思います。
西：おっしゃるように情報自体は平等に取れるという前提に立つと、あとはどういう視点で問いを立てて、どういうアンテナで情報を取っていくのかに尽きる。これからのビジネスリーダーにはまさにそういう力が欠かせないと感じます。
邉見：リーダーに必要な能力として「クリティカル・シンキング」とか「アナリティカル・スキル」といったものが取りざたされることが多いですよね。もちろん大事なものだとも思います。ですが、実際にはそういった分析技術の手前でそもそも何が「問い」なのか、適切な情報にアクセス出来ていないことが多いじゃないですか。「なんで、こんなことになっているの？」と。その問いは「差分」を見ていくことで修正され、深まっていくんです。そのうえで自分の物差しをあてる。「おかしいな、自分の経験と違う」というような。そういう意味で、反対論なり異論をチェックしていくことには一定の意味があると思います。
西：その「差分から生まれる問い」に関しても、メディアが次から次へと投げ込んでくるから、どれが本当に大切な論点なのか、しっかり比較検証できる人とそうでない人の差はますます広がりそうですね。
邉見：そうですね。ここでカウンター・インテリジェンスの観点が大事になってくると思います。例えば、「巣篭もり期間」にたくさんのオンライン・ウェビナーが開催されていますが、どのイベントも登壇者や参加者が大体似てきていますよね。だから、その場の議論にも、ある種のバイアスがかかっているのだと言えます。「NEW NORMAL」とか「新たな生活様式」といった言葉をたくさん目にしますが、「新しく変わる」と言われている時こそ、「いままでと同じ」、「既に変わり始めていた現実」に目を向ける重要性が高まると思います。変化することと、変わっていく過程が加速することは同じようで違う。そもそも物事が一夜にして変わることなどほとんどないのです。
人間はある種の慣性で元あるかたちに戻そうとするのが当たり前。そのバランスを見ていくのがリアリズムだと思います。リーマン・ショックの時も、リーマンが倒れる以前からパリバショックだったり、ノーザンロックが潰れたりという流れが1、2年前にあった。予兆なく、ある日突然崖から落ちるみたいなことはほぼないのです。ですから、「今日を境にこれからは新しい時代だ」というような極端な流れが起きた時には、気を付けるべきだと。これには逆のことも言えて、「安定だ」と言われている時にはむしろ危機についての議論をしておく。逆の立場や、正反対の見方・事態について気を配る、注意することがポイントです。
西：大きな流れがある中で、何かしらのイベントが起きると、人々の思考は一旦どちらかに大きく振れる。その振れた時に、そちら側に立つのではなく逆サイドについてもちゃんと考えることが大事ということですよね。ものすごく卑近な例ですが、ちょうどいま、私の組織も「今後の働き方をどうするか」という議論をしていて、いまの時点だと「じゃあどのくらい出社しようか」という話になる。3ヶ月前に議論したら「どのくらい在宅勤務にしようか」と言っていたはず。2ヶ月の巣篭もりを経て、出社がイレギュラーになっているんです。おそらく8月に同じ議論をすると、また違った話になるでしょう。
ですから、いまこの瞬間だけの視点で議論するのではなく、「でも3ヶ月前は違う視点だったよね」と視点をフラットに戻すとか、「この先1年で見るとどうあるべきなんだろう」というかたちで議論をしないと。多くの人はいまこの瞬間のいい悪いでものを言うけれど、それはもしかすると、大きな流れで見ればすごくイレギュラーな地点に立って物事を決めている可能性がある。リーダーは「大きな視点で見ると違う見方ができるよね」ということを常に投げかけられる存在でありたいですよね。
- TEXT BY 鈴木陸夫
- PHOTOS BY 西田香織
- EDIT BY 谷瑞世（Eight Career Design）
